De lessen van Rob van Gijzel
Een inspirerend gesprek met oud-burgemeester Rob van Gijzel over de wijze waarop hij vanuit zijn rol (periode 2008-2016) mét de relevante stakeholders Brainport Eindhoven tot bloeiende wasdom heeft gebracht. Vanuit netwerken, een ambitie, een visie op complementaire samenwerking gebaseerd en op vertrouwen én eigenaarschap. Maar ook: het zijn van een believer – waarmee je er automatisch zélf ook veel energie in investeert. “Omdat je erin gelooft”.
Toen Rob van Gijzel in 2008 burgemeester van Eindhoven werd, bevond de stad zich in een diepe crisis. Grote werkgevers vielen om, tienduizenden banen verdwenen en de regio leek haar economische fundament te verliezen. Toch werd juist in die periode de basis gelegd voor Brainport – een internationaal erkend ecosysteem van innovatie en samenwerking.
Wat dit verhaal bijzonder maakt, is niet alleen de bestuurlijke inventiviteit of het economische herstel. Het is het vertrouwen dat telkens opnieuw als rode draad zichtbaar wordt. Vertrouwen in mensen, vertrouwen tussen organisaties, vertrouwen in de mogelijkheid om uit crisis te komen – en het lef om dat vertrouwen ook werkelijk te geven.
Eindhoven had van oudsher weinig: geen haven, geen grondstoffen, zelfs geen vruchtbare bodem. Overleven kon alleen door samen te werken. “Afhankelijkheid leidde tot vertrouwen,” zegt Van Gijzel. Die houding – soms geboren uit armoede, soms uit noodzaak – werd een cultuur. Philips wist er decennialang gebruik van te maken, maar ook na de terugval bleef dit vermogen tot samenwerking overeind. Het verklaart waarom Van Gijzel, toen de creditcrisis van 2008 zich aandiende, in staat was om binnen enkele dagen de captains of industrie van ASML, NXP, DAF, VDL, Philips en de universiteit bij elkaar aan tafel te krijgen. Niet omdat er protocollen bestonden, maar omdat de telefoonnummers in zijn eigen telefoon stonden en er al een basis van wederzijds vertrouwen was. En vanwege het besef hoe afhankelijk men was van internationale ontwikkelingen (“de Eindhovense boterham wordt gesmeerd in het buitenland”).
Lef en nabijheid in crisistijd
De val van Lehman Brothers bracht een acute dreun. Terwijl in Den Haag nog werd getwijfeld of de crisis Nederland wel echt zou raken, koos Van Gijzel voor direct handelen. Elke maandagavond kwamen de leiders van de regio bijeen in zijn kantoor. Netwerken werden geactiveerd waarmee concurrenten personeelsinformatie uitwisselden, bedrijven elkaars mensen tijdelijk overnamen, universiteiten die hun labs openstelden. Waarbij de overheid de verbinder was. Zo ontstond de kenniswerkersregeling: een constructie waarin werknemers niet werden ontslagen, maar door bedrijven, universiteit en overheid samen gefinancierd werden om tijdelijk aan R&D en onderwijs te werken. Het was een radicale keuze die vroeg om lef én om vertrouwen. Lef om regels op te rekken en paden te verkennen die ongebruikelijk waren; vertrouwen dat niemand misbruik zou maken van elkaars kwetsbaarheid. En óók om zo te voorkomen dat talent zou vertrekken naar het buitenland. De resultaten waren zichtbaar: na een krimp van 9% in 2009 groeide de regio in 2010 alweer met bijna 12%. Domweg omdat men de noodzakelijke professionals direct beschikbaar waren.
Van Gijzel noemt het de kern van Brainport: delen. Niet alleen kennis en talent, maar ook succes, verantwoordelijkheid en zelfs trots. “Het podium is groot genoeg,” zei hij met een verwijzing naar president Truman: It is amazing what you can accomplish if you don’t care who gets the credits. Juist die houding is dé basis voor samenwerking. Brainport werd niet louter een technologische hub, maar een ecosysteem waarin iedereen een aandeel had en waarin successen collectief werden gevierd. Het was een cultuur van vertrouwen, waarin scoren minder belangrijk was dan samen bouwen. Maar ‘delen’ betekent ook vooral niet de baas willen spelen. Het is gebaseerd op een horizontale samenwerking waarbij je niet omhoog kijkt, maar om je heen. Mét elkaar gericht op het verzilveren van dat gemeenschappelijke hogere doel. Gebaseerd op wederkerigheid. Waarbij sprake is van gedeeld leiderschap, waarbij iedere deelnemer een leiderschapsrol vervult door actief te participeren, richting te geven en mensen te binden en daarmee eigenaarschap toont.
Vertrouwen en verantwoording
Vertrouwen betekent ook iets loslaten. De gemeenteraad wilde controle houden, maar Van Gijzel koos voor een andere weg. Hij nam de raad mee in gesprekken, maar maakte duidelijk dat vertrouwen niet kan bestaan als elk besluit voortdurend heronderhandeld wordt. “Je mag altijd de stekker eruit trekken,” zei hij, “maar zolang we samenwerken, moet er ruimte zijn.”
Het is een subtiel maar wezenlijk punt: verantwoording kan vertrouwen ondersteunen, maar ook vernietigen als het leidt tot kramp. Hier klinkt een echo van de filosofie van Niklas Luhmann, die stelde dat vertrouwen altijd een sprong in het onbekende veronderstelt. Zonder risico is er geen vertrouwen. Niet iedereen durfde die sprong te wagen. Secretarissen-generaal die vergaderingen verlieten uit angst voor kartelvorming, banken die niet wilden meedenken uit vrees voor reputatieschade – telkens bleek dat angst verlammend werkt.
Van Gijzel verwijst graag naar de Zweedse historicus Johan Norberg, die laat zien hoe wereldmachten instorten wanneer angst leidt tot behoudzucht, zelfbescherming en verlamming. Het is een universeel patroon. Angst sluit af, vertrouwen opent perspectieven.
Verbeelding boven kennis
Een andere bron van inspiratie voor Van Gijzel is Gilles Holst, de eerste directeur van het NatLab, die Albert Einstein naar Eindhoven haalde. Waarbij Einstein tijdens zijn afscheidsspeech – na een paar maanden actief te zijn geweest in het Philips NatLab – de legendarische woorden uitsprak dat verbeelding belangrijker is dan kennis. Met kennis onderhoud je wat er is; met verbeelding open je de weg naar wat er nog niet is.
Juist in crisistijd bleek dat waar. Door mensen niet af te schrijven, maar in te zetten voor onderzoek en ontwikkeling, ontstond de ruimte om verbeelding te koppelen aan concrete innovatie. Het is een les die ook vandaag geldt: vertrouwen schept de voorwaarden voor verbeelding, en verbeelding opent de weg naar toekomst.
Van Gijzel leerde ook dat slim zijn niet genoeg is. In 2011 werd Eindhoven uitgeroepen tot slimste regio ter wereld. Een erkenning die trots gaf, maar ook een gevaar schiep: zelfgenoegzaamheid.
Hij koppelde de les van Charles Darwin eraan vast: het is niet de sterkste of slimste die overleeft, maar degene die zich het beste kan aanpassen. Adaptief vermogen – het vermogen om te bewegen, te leren, te schakelen – is de sleutel. Vertrouwen is daarbij een voorwaarde, want alleen wie elkaar vertrouwt durft oude structuren los te laten en nieuwe vormen te zoeken.
Wat zijn verhaal extra betekenis geeft, is dat Van Gijzel zelf uit Eindhoven komt. Hij herinnert zich nog hoe hij zich als student in Amsterdam schaamde om zijn herkomst: “Ik durfde nauwelijks te zeggen dat ik uit Eindhoven kwam.” Juist die ervaring voedt zijn overtuiging dat vertrouwen niet alleen economisch of bestuurlijk is, maar ook existentieel. Het gaat om het vermogen om jezelf én je omgeving opnieuw te waarderen.
Vandaag de dag is Brainport internationaal een voorbeeld. Maar de kern is niet te vangen in cijfers of patenten. Het is de manier waarop mensen bereid waren risico’s te nemen, elkaars kracht te erkennen en hun succes te delen. Het is het vertrouwen dat, hoe groot de crisis ook is, er altijd een weg vooruit bestaat zolang je durft te vertrouwen.
Dat maakt dit verhaal zo relevant voor Trust First: het laat zien dat vertrouwen geen naïef ideaal is, maar een praktisch fundament. Zonder vertrouwen geen samenwerking, zonder samenwerking geen innovatie, zonder innovatie geen toekomst!
